Обучающая среда, необходимая для поддержания этого цикла глубокого обучения, является фокусом стратегической архитектуры.
Ричард Бакминстер Фуллер однажды сказал, что «невозможно изменить, как человек думает», но можно дать ему инструмент, «применение которого приведет к изменению способа его мышления».
AAR
Даже в кризисной ситуации СЕО компании Тони Эрли отмечал: «Я видел не меньше пяти–десяти человек с блокнотами “Комментарии для разбора результатов”. В самый разгар экстренной ситуации, без дополнительных напоминаний. Сотрудники просто знали, что последует разбор результатов. Было здорово это понимать».
Для интеграции этого инструмента в корпоративную культуру потребовалось несколько лет следовать следующим стратегиям.
- Управление на собственном примере. Эта стратегия помогла руководителям на всех уровнях осознать важность глубокого обучения и постоянного применения этой дисциплины по сравнению с простыми решениями, а также развить практику обучения, отражающую их собственные приоритеты и задачи.
- Восприятие происходящих событий как возможностей для обучения. Благодаря этой стратегии на всех уровнях компании повседневные события, а также кризисные ситуации стали восприниматься как возможность узнать что-то новое. Это помогло командам связать прошлые и настоящие события так, чтобы уроки прошлого служили для улучшения текущих результатов.
- Знакомство с инструментом разбора результатов выполненных задач на всех уровнях компании. Познакомьте команды с этим инструментом и покажите его возможности в обеспечении безопасной среды для изучения собственных приоритетов и вызовов. При этом не настаивайте на обязательном его применении.
- Группа обученных специалистов. Эти специалисты должны понимать, как внедрить инструмент разбора результатов и настроить команду применять его наиболее эффективно, то есть чтобы это положительно сказывалось на рентабельности инвестиций.
Цель данных четырех стратегий в том, чтобы команды на разных уровнях компании взяли на себя ответственность за свое обучение. Подход с разбором результатов деятельности лучше всего стимулирует обучение рабочей группы и является более результативным по сравнению с моделью «освоения и распространения», которая применяется в большинстве случаев при управлении на основе знаний.
Для определения оптимальной практики обучения им достаточно ответить на простой вопрос: «Если бы у вас была возможность повысить эффективность всего в одной области, но это обеспечило бы повышение эффективности всей компании, какую область вы бы выбрали?»