Может возникнуть еще одна проблема, связанная с фрагментацией: она заключается в убежденности сотрудников, что без поддержки топ-менеджмента им ничего не удастся. Легко считать, что стратегия глубокого обучения применима только к высшему руководству компании. На самом деле стратегическое мышление обязательно для руководителей всех уровней.
В книге «Эпоха еретиков» (The Age of Heretics) Арт Клейнер рассказал о первопроходцах, ратовавших за внедрение технологически ориентированных производственных процессов в середине 1960-х гг., почти за два десятилетия до того, как эти процессы были широко приняты; этих людей вынуждали уходить из компаний10. «Корпоративные еретики», как назвал их Клейнер, могут играть ключевую роль в масштабном развитии инноваций, но сами зачастую только страдают от своих действий. Теория «изобретения лучшей мышеловки» («если мы будем успешно внедрять инновации, люди сами к нам придут»*) вряд ли способна стать руководством для сложной политической динамики в крупных корпорациях или научить реагировать на инновации.
Без своего искреннего энтузиазма они никогда не решились бы на риск, неизбежно сопровождающий действительно инновационное предприятие. Без этого энтузиазма у них не хватило бы терпения и упорства, необходимых для успеха. Они не смогли бы увлечь своей идеей окружающих. Однако у этой медали есть и обратная сторона. Из-за своего энтузиазма они перестают замечать, как их воспринимают те, кто не разделяет их идеи. Кроме того, они могут перестать обращать внимание на то, как их усилия отражаются на других.
Фундаментальные инновации, которые ведут к значительному повышению производительности, могут быть восприняты как угроза теми людьми и командами, чья продуктивность остается в пределах нормы. Когда рост производительности достигается совершенно иными методами — как правило, они малопонятны остальным, — впечатление угрозы только усиливается. А когда сторонники новых методов начинают описывать их в терминах, которые для большинства являются пустым звуком, на сотрудников, предлагающих инновации, легко могут наклеить ярлык «сектантов». «Всякий раз, когда мы встречались [с руководителями команды], они начинали говорить мне о “лестницах умозаключений” и “системном мышлении”, — объяснил вице-президент по развитию продуктов в AutoCo. — Для меня это было китайской грамотой».
Оценка деятельности всегда носит комплексный характер, а люди, увлеченные какой-то идеей, обычно пристрастны. Они обращают внимание на улучшения и могут не придавать значения другим аспектам своей деятельности, которые скептики считают не отвечающими стандартам. Это явление даже получило название «синдром сторонника» и стало считаться одной из основных причин, по которым многообещающие инновации не получают распространения.
Летний лагерь и иерархия
Во-первых, Сейллент стремился к тому, чтобы сотрудники привыкли отличать формальную управленческую систему — с показателями, формальными ролями, зонами ответственности и общими целями — от тех встреч, когда они собираются «поговорить по-настоящему и лучше узнать друг друга».
концепция «водоворота» выступала как инкубатор для новых идей, чтобы их можно было протестировать и проверить на практике.
Кто мы?
Руководители, перед которыми встает задача внедрения изменений, часто ограничивают себя, сталкиваясь с двумя барьерами, которые не могут распознать. Они не понимают, в чем их истинное призвание, и не знают, в чем глубинная цель компании.
Сообщества
Дарси Уинслоу открыла для себя, что, когда глубинные цели и устремления сотрудников созвучны видению компании, начинается формирование сообщества. Сонастроенность с новыми обучающимися сообществами, сетями взаимоотношений, основанными на общих целях и совместном видении, становится для руководителей как стратегией, так и результатом. И этот процесс не сводится исключительно к работе.