Foresight

Запрошення / о курсе

  • Кто такие тьюторы?
  • Чем занимаются тьюторы?
  • Зачем нужно участвовать?
  • Чем может помочь?
  • Где и применять эти знания?
  • Сколько по времени будет занимать?
  • Может ли оно обучить меня тайм-менеджменту (проблема интеграции в режим дня и важна дисциплина)
  • Может ли это сделать меня великим человеком

Потреби

  • Створити сталий розвиток в екосистемі через ефективне створення і утримання людей в навчальних групах
  • Развиться свои навыки (тьютор и тд)
  • Хочу создать организацию нового формата,
  • Создать общее представление команды о том, как работает система.
  • Систематизировать знания
  • Привлечь больше людей в систему
  • Выполнение глобальных целей ООН

Модули

Личное совершенствование
Ментальные модели
Командное обучение
Совместное видение
Системное мышление
Решение конфликтов
  • Teal ua – бірюзова культура
  • dgov – розподілене управління
  • МінЦифра – інкубація, defi
  • метаспільнота – лідерство
  • shapers – future of work
  • ted/tedx – по токам
  • критическое мышление
  • эмоциональный интеллект
  • креативность
  • future thinking

Ideas

Конфликт: что хочу для себя, другого и для нас

Инфраструктура

Больше всего о формировании обучающей инфраструктуры мы узнали от долгосрочного стратегического партнера сети SoL — армии США. Я не знаю другой организации, способной сравниться с ней в этой области. Ее обучающая инфраструктура включает:

image

Лидерство

Метано́йя (др.-греч. μετάνοια — «сожаление (о совершившемся), раскаяние», греч. μετάνοια — «перемена ума», «перемена мысли», «переосмысление») — термин, обозначающий перемену в восприятии фактов или явлений, обычно сопровождаемую сожалением; раскаяние (особенно в психологии и психотерапии).

Линейные лидеры на местах, такие как Дэйв Марсинг из Intel или Роджер Сейллент из Ford, выполняют важнейшую функцию — интеграцию инновационных методов работы в повседневную операционную деятельность: тестирование эффективности инструментов системного мышления, работу с ментальными моделями, организацию диалогов, создание совместного видения, связывающего людей с реальностью, формирование рабочей среды, в которой обучение и работа интегрированы. Без эффективных линейных лидеров на местах новые идеи, какими бы привлекательными они ни были, не будут воплощены в действия, а благие намерения, стоящие за инициативами по изменениям, спущенными сверху, так и останутся словами.

Лидеров сетей, таких как Брижитт Монсу-Тантави из компании Unilever или Илеан Гэллоуэй из Intel, можно назвать «помощниками», «связующим звеном», «садовниками, которые помогают взойти посаженным семенам». Они тесно работают с линейными лидерами, помогая наращивать имеющиеся возможности и интегрировать новые практики. Их функция состоит в том, чтобы распространять новые идеи и практики между рабочими группами и организациями, а также соединять между собой инновационных линейных лидеров. Они строят крупные сети, в рамках которых популяризируют успешные инновации, знания и важные практики обучения.

Лидеры на руководящих позициях, такие как Вивьен Кокс из ВР и старший инспектор государственных школ в Уэст-Де-Мойн Ле Омотани, формируют среду для внедрения инноваций и изменений. Они формулируют руководящие принципы относительно цели, ценностей, видения компании. Необязательно, чтобы именно они были их авторами: подобные идеи возникают на разных уровнях компании. Однако именно они несут ответственность за наличие эффективных руководящих принципов в компании. Лидеры на руководящих позициях устраняют структурные препятствия на пути к инновациям, такие как неэффективные системы оценки и вознаграждения. Кроме того, они являются «живым примером», воплощая те ценности и устремления, которые внедряют в компании. Именно это символическое влияние, исходящее от высшего руководства, очень важно для внедрения изменений, но, к сожалению, им чаще всего пренебрегают. Эффективные руководители-лидеры следуют принципу: «Судят по делам, а не по словам», и знают, что он особенно важен для тех, кто всегда на виду.

Каждый из этих трех типов лидеров не может обойтись без остальных. Линейным лидерам требуется поддержка руководителей-лидеров в понимании и решении системных проблем и поддержка лидеров сетей, чтобы избежать изоляции и иметь возможность учиться у коллег. Лидерам сетей нужна поддержка линейных лидеров, чтобы тестировать новые идеи на практике, и поддержка руководителей-лидеров, чтобы транслировать интересные идеи и выводы на местах в более масштабные стандарты и руководства на уровне всей компании. Руководителям лидерам не обойтись без содействия линейных лидеров, чтобы превратить стратегические цели в практические шаги, а также без поддержки лидеров сетей, чтобы сформировать более крупные сети для обучения и внедрения изменений.

«дело не в том, как видение звучит, а в том, что оно делает»

В первом издании книги я говорил о том, что прежде всего необходимо помочь людям сформировать такое отношение к текущей реальности, чтобы оно внушало веру в возможность построения собственного будущего, а не подрывало ее. Как руководители помогают сотрудникам воспринимать реальность как средство для создания видения, а не как источник ограничений? В этом и состоит главная задача руководителя как учителя.

В обучающейся компании лидер должен быть «архитектором», «учителем» и «служителем». Я считаю, что сегодня эти три фундаментальные роли важны как никогда, но также отдаю себе отчет, с какими сложностями и персональными вызовами они связаны.

Наконец, в роли «архитектора» лидер должен быть готов отказаться от тотального контроля и позволить другим развивать и менять инфраструктуру, чтобы она отвечала их потребностям.

«Можно сделать очень многое, занимая практически любую должность в компании, если сконцентрироваться на маленьких победах и не ждать признания окружающих», — уверен Роджер Сейллент.

Плохого начальника люди ругают. Хорошего начальника почитают. А о выдающемся начальнике люди говорят: «Мы сделали это сами».

работавший со многими талантливыми руководителями в компании AT&T, определил желание служить остальным в качестве главной мотивации для хорошего руководителя, а личный рост людей — в качестве главного индикатора такого руководителя: «Лучший тест для определения этого типа руководителя: развиваются ли люди, которым он “служит”? Стали ли они здоровее, мудрее, свободнее готовы ли сами служить другим?»

Салон. Я начала с организации серии встреч без конкретной повестки. Приглашала 20–30 человек на полтора дня и предлагала им участвовать в диалоге, когда они сами того захотят. Группы формировались самые разнообразные. В них входили не только руководители, но и рядовые сотрудники, включая вчерашних выпускников вузов, которые только начали работать в компании. Примерно одна треть участников не являлись сотрудниками ВР. Так, в самой первой группе состояли директор школы, балерина, сотрудник благотворительной организации и еще несколько человек из компаний в разных областях. Единственное правило гласило, что каждый участник должен знать хотя бы одного человека в комнате.

Меня мало волновали результаты диалогов — меня интересовал процесс разговора. Я выбирала широкие темы, чтобы коснуться самых разных важных направлений: глобализации, деятельности нашей компании и ее влияния на мир. Например, на встрече с Томасом Джонсоном мы обсуждали тиранию цифр и то, что при ведении бизнеса мы чрезмерно сосредотачиваемся на том, что можно выразить в цифрах, хотя все знают, что многое из действительно важного измерению не поддается.

Благодаря своей идее Вивьен Кокс получила ценный урок создания среды для обучения, которая способна решить важные проблемы компании. Это оказалось особенно полезным, когда она стала занимать высокие руководящие должности. «Как управлять организацией такого масштаба, когда невозможно вникать во все лично? Для меня выход в том, чтобы сфокусироваться на нескольких, тщательно продуманных вмешательствах и соответственно вести себя. Например, когда мы организуем рабочую встречу для обсуждения стратегии, я контролирую только формирование пространства и намерения, что, по моему мнению, действительно важно. Остальное я не контролирую. Это контролируют участники встречи через обсуждение и взаимодействие».

Мы встретились узким кругом и набросали десять диаграмм на основе системного подхода, как оптимальным образом сократить расходы без потери качества и производительности. Вместо того чтобы распространить эти диаграммы внутри организации, мы просто обозначили десять рабочих направлений и следили, чтобы всё, что делали сотрудники, основывалось на выводах, которые мы извлекли из тех десяти диаграмм. Мы выполнили поставленную задачу по сокращению бюджета на миллиард долларов, но лично мне было очень сложно бороться с собой, чтобы не поделиться со всеми нашими выводами и не рассказать о системном подходе.

image

Наблюдать за тем, как проваливалась наша сессия, было ужасно. В то же время я вдруг внезапно осознала, что сама придерживаюсь такого же образа мышления: делю присутствующих на “нас” и “их”. Самой большой нашей проблемой было то, что мы продолжали настаивать: “Мы правы, а вы ошибаетесь! Проблема в вас, а не в нас!” Мы говорили с ними с позиции морального превосходства»

По словам чилийского биолога Умберто Матураны, эволюция — это процесс «трансформации через сохранение».

Ostrom:

1) Clearly defined boundaries; 2) Proportional equivalence between benefits and costs; 3) Collective choice arrangements; 4) Monitoring; 5) Graduated sanctions; 6) Fast and fair conflict resolution; 7) Local autonomy; 8) Appropriate relations with other tiers of rule-making authority (polycentric governance)

Тактикалы и все остальное – воркбук

разобрать больше принципы и идеи

NVC

World Cafe (Online?)

Телеграм опрос как в кармических пирожках

Creating the learning lab

Подход этой корпорации к управлению издержками он описал в книге Profit Beyond Measure2 , где высказал еретическую мысль: необычный и продолжительный успех Toyota частично обусловлен тщательным ограничением использования показателей производительности менеджментом корпорации. Так, Джонсон утверждал, что, когда показатели производительности предоставляются в форме отчета вышестоящему руководству, начальники имеют обыкновение использовать их для установки количественных показателей и стимулирования изменений, что Эдвард Деминг определил как «вмешательство». Джонсон, как и Деминг, считал, что постоянное обучение и высокая производительность зависят от установления связи между показателями и поставленными целями и глубинными знаниями процесса на передовой линии.

+SEED

Начав работу с самых бедных районов в стране, Мушеше и его коллеги учили местное население формулировать свое видение, создавать совместное видение, распознавать ментальные модели, мешающие им добиваться целей, преодолевать разницу во мнениях с помощью активного слушания друг друга, воспринимать собственную деревню как систему.

Это обучение шло на фоне реализации практических проектов: они копали хорошие колодцы и строили более безопасные зернохранилища.

U Theory

открыть сознание, открыть сердце и открыть волю. Готовность «открыть сердце» подразумевает готовность стать уязвимым.

Если вы способны достичь состояния невинности в том, что вы делаете, — говорит Роджер Сейллент, — то есть не приписывать себе весь успех и не пытаться получить признание за результат — а такое отношение дается очень непросто, — вознаграждение не заставит себя ждать. Оно может принять форму возросшего влияния, силы, чувства

смысла, энергии или любую иную. Когда человек способен найти это ощущение внутри себя, соединиться со своим внутренним Я, добраться до этого света, это становится для него одним из самых больших подарков. Это место, где рождаются чудеса».

+ Диана Даюб может помочь с курсом

Инвестор кофе / Нерендом кофі (утр)

  • Дети драйвер экологии
  • Брать всех кто в этому году будет на рынке, потом через год, два и так до 10
  • Работать на tipping point (20%) в обучении (1-5-25%) skill dev in the network

image

Внедрение изменений
Сая / Сервис психологической поддержки